Fra motstand til satsing: kommunikasjonens rolle i å påvirke medarbeidere i en endringsprosess

Abstract

I artikkelen «Vil men får ikke til» skriver Rønne (2011) at virksomheters manglende evne til å engasjere og kommunisere med de ansatte, er én av grunnene til at mange virksomheter opplever at det oppstår usikkerhet i endringsprosesser. Videre viser artikkelforfatteren (Rønne 2011) til Wenche Halsen i Burson-Marsteller, som sier at et suksesskriteria for å lykkes med en endringsprosess er å få de ansatte med seg på endringsreisen. For å få medarbeiderne med seg i en endringsprosess er det helt avgjørende at de skjønner hvorfor det er behov for endring. Gjennom å skape kriseforståelse kan man skape motivasjon til endring. Dette betyr at det blir helt essensielt hvordan ledelsen kommuniserer og forklarer medarbeiderne hvorfor og hvordan det skal endres. På bakgrunn av dette lyder problemstillingen vår som følger: “Hvordan kan kommunikasjon brukes for å påvirke medarbeidere til å gå fra motstand til satsing i en endringsprosess?” Målet med oppgaven har vært å få bredere innsikt i temaet intern endringskommunikasjon. Vi har ønsket å belyse hvordan ledere kan benytte seg av påvirkningsprinsipper i kommunikasjonen for å hindre motstand og øke medarbeidernes motivasjon. Utgangspunktet vårt for undersøkelsen har vært Kotters modell for kommunikasjon i endringsprosesser, og vi har undersøkt om modellen kan utvikles på bakgrunn av erfaringer fra kommunikasjonsbransjen. Antakelsen vår har vært at Kotters modell er noe overordnet, og at det er på tide å utvikle denne til en modell som ledere i dagens bedrifter kan bruke i større grad. På bakgrunn av dette har vi utviklet, utdypet og konkretisert Kotters modell. For å kunne gjøre dette, har vi sett det hensiktsmessig å snakke med eksperter på området ledelse og kommunikasjon. Vi har intervjuet flere av Norges største kommunikasjonsbyråer for å få inngående og dype forklaringer på hvordan intern endringskommunikasjon utarter seg i praksis. Vi har også intervjuet en informant med kompetanse på området påvirkning. Metoden vi har brukt er kvalitativ. Vi har benyttet oss av individuelle dybdeintervjuer i små-N-studier for å få belyst fenomenet intern endringskommunikasjon fra flere ulike ståsteder. Dybdeintervjuene har vært semistrukturerte, noe som har gitt oss muligheten til å få uttømmende svar på det vi har undersøkt. 5 Funnene våre er presentert i kapittel 4.0. Vi har sett at medarbeidere som forstår årsaken til endring, lettere vil kunne delta aktivt i realiseringen av endringsmålet. Et endringsrasjonale må svare på hvorfor endringen må til, samt hvorfor ulike tiltak iverksettes for å realisere målet. Dette krever at endringsrasjonalet, altså de grunnleggende årsakene for endring, blir tilpasset de ulike målgruppene i virksomheten. Organisasjonen kan forberedes på endring gjennom å snakke om endring på generell basis. Dette vil bidra til å gjøre fremtidige endringsreiser lettere. Videre har vi sett at ærlighet i kommunikasjonen er viktig for å bygge tillit mellom medarbeidere og ledere. Ved å snakke om endringen i både uformelle og formelle arenaer, vil man kunne bidra til å skape trygghet for medarbeiderne. Dermed vil man også kunne redusere motstand. Videre har vi sett at motivasjonen til medarbeiderne kan opprettholdes gjennom at de forstår hva som skal endres, hvorfor det skal endres, hva endringen betyr for dem selv, samt hvordan medarbeideren selv kan bidra til å nå målet. Ledernes tilgjengelighet vil også være en sentral faktor som påvirker medarbeidernes motivasjon. I tillegg bør lederne utvise og løfte frem ønsket atferd, samt vise til oppnådde milepæler underveis i prosessen. En tydelig tidsplan for kommunikasjonen i endringsprosessen, vil kunne bidra til å opprettholde motivasjon ettersom medarbeiderne lever lettere med usikkerhet dersom de vet hvor lenge den skal vare. Videre har vi sett at medarbeiderne vil kunne motiveres gjennom å få ansvar for gjennomføring og ved å involveres i diskusjoner omkring endringen. Vi har også kunne knytte Cialdinis påvirkningsprinsipper til endringskommunikasjon. Vi har sett at alle de seks prinsippene kan benyttes på ulike måter for å påvirke medarbeidernes endringsvillighet. Med bakgrunn i funnene våre har vi videreutviklet Kotters modell. Den utviklede modellen er presentert i kapittel 4.4.