| dc.description.abstract | Denne oppgaven er gjennomført i samarbeid med Store Norske Spitsbergen Kullkompani AS. Bedriften har vært igjennom et lederutviklingsprogram som vi har fått relativt frie tøyler til å analysere ettervirkningene av. Hovedhensikten med lederutviklingsprogrammet var i følge Store Norske Spitsbergen Kullkompani AS og utvikle lederne og mellomledernes kompetanse innen målstyring og tydelig lederskap. På bakgrunn av dette utviklet vi følgende problemstilling:
“Hvordan har arbeidet med intrapersonal utvikling hos Store Norske Spitsbergen Kullkompani AS påvirket mellomledernes samhandlingsferdigheter innenfor kommunikasjon, samarbeid og felles målsettinger?”
Vi har benyttet oss av en kvalitativ metode for å løse oppgaven. Vi har gjennomført semistrukturerte dybdeintervjuer med 6 mellomledere som har gjennomgått lederutviklingsprogrammet, samt hatt samtaler med en fra ledelsen og HR-direktøren, som begge også deltok i programmet. Intervjuguiden og teori innhenting er bygd opp rundt forskningsspørsmålene:
•Hvordan opplever mellomledere i Store Norske Spitsbergen Kullkompani AS atsamarbeidet mellom ledere og mellomledere er etter lederutviklingsprogrammet?
•Fungerer kommunikasjonskanalene Store Norske Spitsbergen Kullkompani ASbruker, og på hvilken måte benyttes kommunikasjonskanalene?
•Hvordan forstår mellomlederne målsettingene?
•Hvordan har lederutviklingsprogrammet påvirket mellomlederne?
Våre funn er i korte trekk:
•Mellomlederne syns det er vanskelig å samarbeide når det er store fysiske avstander.Det viser seg at det handler om organisasjonskultur og subkulturer i bedriften.
•Kommunikasjonen endret seg når lederutviklingsprogrammet ble gjennomført, mengikk tilbake til hierarkisk struktur etter kort tid.
•Alle kjenner til målene for sin egen avdeling, men har dårlig kjennskap tilorganisatoriske/overordnede/ledermål. Vi ser at fokuset til mellomlederne ligger på
Lederutvikling
drift, og vi har også funnet ut at bedriften har en hierarkisk kultur som har blitt kjennetegnet av detaljstyring fra øverste ledelse.
•Mellomlederne følte seg mer som ledere etter lederutviklingsprogrammet. De har lærtseg flere konkrete verktøy som de an bruke i hverdagen, samt det å det å bli kjent medandre mellomledere og ledere styrket en følelse av tilhørighet i en ledergruppe.
Vi hadde også et par overraskende funn som dukket opp underveis, uten at vi nødvendigvis stilte spørsmål direkte rundt dette:
•Miskommunikasjon mellom leder og mellomleder. Leder og mellomleder snakker iintervjuene om samme situasjon som angår dem begge, men det er tydelig at de ikkehar snakket med hverandre om den.
•Ingen har hørt om oppfølging etter lederutviklingsprogrammet. Under intervjuene komdet frem at ingen av mellomlederne hadde vært på, eller hørt om, oppfølgingssamling ietterkant av kurset. I en samtale med en leder ble vi fortalt at det hadde vært tosamlinger og ett kurs.
•Gjennomsnittlig botid på Svalbard er 5 år, gjennomsnittlig botid på Svalbard for desom jobber i Store Norske Spitsbergen Kullkompani er 8 år. De fastboende er merknyttet til hverandre og forteller om tilhørighet til både hverandre og arbeidsplassen. | nb_NO |
